在给企业设计股权激励方案时以及课程方案班上，经常有企业家问这么一个问题：什么样的企业适合做股权激励？今天我们逆向而行，首先探讨一下什么样的企业不适合做股权激励，以及什么样的企业需要重点关注股权激励。

什么企业

不适合做股权激励？

▋老板没有做好心理准备

股权激励是老板拿出股权，分给经理人，包括核心技术或者业务人员。股权既然是老板拿出来的，所以他自己要舍得。股权激励的目的是调动经理人的积极性和能动性，以及通过股权激励，留住和吸引未来的人才，包括打造利益相关的合伙人机制。

老板既然给了股权给员工，员工的身份就发生转变，变成了不同程度的“老板”，也许这个老板的分量有点轻，但有一点是清楚的，他们的身份性质变了，大小就是老板。这时候老板还是和原来一样，把这些“小老板”员工当成打工的，颐指气使，呼来唤去，没有从心里把他们当成合伙人，当成同甘共苦的兄弟。这样的股权激励最终会导致失败，至少起不到激励作用。

我曾经回访过一个企业，见面老板就抱怨说，“有个公司副总拿了股权之后，当天就请了几个狐朋狗友喝酒。喝多了，就开始牛气冲天，自以为是！”我问老板那个员工说啥了。他告诉我，那个员工酒喝大之后说“我现在也是老板啦！”

看着老板一脸不屑的样子，我反问，这个员工这样说法有问题吗？我们为什么不可以从另外一个角度去解读这个员工的心态呢？一般情况下，我们通常认为，一个人会酒后吐真言，也就是说，我们可以推断这个员工说的实话。这个员工如此地在乎这个身份，说明股份对他很有激励作用。他说他是老板，说明他认同公司，有较强的归属感。如果真的他把自己当老板，这不是好事么？听我这么一说，这个公司的老板摇摇头笑了，说“好像还真那么回事。”

这个事例告诉我们，老板如果没有想清楚，容不得员工的身份转变，股权激励是无法彻底实施的。

▋老板对企业未来持悲观态度

企业有没有未来，不是现在企业实现了多少利润，而是企业的成长性如何。比如京东公司，即使还在亏本，可它的股票价格还在上涨；阿里巴巴历经13年的亏损，终于在2014年纽交所上市。

企业是否有未来，或者说企业的盈利模式如何，我们通常把它作为股权激励的必要条件。

股权激励，不同于提高年薪或者奖金，采取的是金钱激励，股权激励用的是股权。股权代表不是现在，是企业的未来。如果老板自己都对企业的未来抱有悲观态度，那员工这么会对未来充满希望呢？

我们曾经的一个客户，在我们做完尽调之后，发现员工普遍没有积极性，更不愿意掏钱买股份。无奈我们只有请老板认真思考企业的发展和未来，重振员工对企业的信心。在我们的建议下，该公司聘请了一家专业机构，为该公司设计了一个较为科学的商业模式。半年后，公司上下面貌焕然一新。这时候，我们才重新进驻，设计了一套实股加期权的股权激励方案。一年后，销售收入增长了一倍，并终于实现了扭亏为盈。

▋公司没有找到合适的管理层

有个深圳的企业，公司初期发展很快，所处行业也非常好，符合国家的产业发展导向。但近五年，营收处于徘徊状态，换句话说，公司发展遇到瓶颈。通过我们调查，发现公司的盈利模式很好，产品质量过关，老板市场定位很准。但问题出在哪呢？

通过进一步了解后我们才发现，公司的用人问题一直困扰着老板，总经理空缺多年，核心技术人员走马灯的换，人员极不稳定。

经过我们和老板的反复沟通，我们形成了共识。首先老板要改变用人心态，制度化用人，用指标说话；其次，要找到老板需要的人，否则感觉总是找不到合适的人。

我们同时也告诉老板，股权激励首先鼓励企业的高管，CEO是高管的核心。没有总经理，我们的股权激励就激励不到点子上。所以首先要解决的是人才缺位的问题，前提是调整好企业是组织架构。

回到起点——那么到底什么样的企业适合做股权激励呢？！答案是除了不适合做股权激励的都可以做股权激励。即使存在上述的几种情况，只要调整到合适的状态之后，也能够实施股权激励。

什么样的企业

该重点关注股权激励？

什么样的企业，这个问题本身就很大。按照企业的发展阶段分，可以将企业分为初创期、发展期和成熟期企业；按照规模大小，可以将企业分成小型、中型或者大型企业；按照企业性质，可以分为民营和国有企业；还有上市公司、非上市公司之分等等。

其实，什么样的企业适合做股权激励，前面已经回答了：除了不适合做股权激励的，都可以做股权激励。

股权激励，就其原理，是通过股权授予的形式，激励经理人，留住高管、吸引人才。这与企业类型、企业规模不存在任何关系。换句话说，任何类型的企业，都需要将经理人的积极心调动起来，能动性发挥出来，或者打造一个利益关联的合伙人机制。所以股权激励是提升企业发展动力的一项非常有效的措施。从这个角度来说，任何企业都应该实施股权激励！

而以下几种类型的企业，更应该重点关注股权激励。

▋初创期企业

企业处于初创期，员工数量少，盈利模式未成型，产品质量不稳定。企业遇到的困难比起成熟企业要多的多，企业抗风险能力也很低。

初创企业好比海上的一叶小舟，随时都会遇到风浪。这个时候，如果一条船上的人遇到风浪的时候或弃船逃亡，或束手无策，落水、覆舟在所难免。所以，越是在这个时候，越是要求船上的所有人员戮力同心，搏击风浪，将这叶小舟划向彼岸。我们通常把命运相关的人比作一条船上的人，就是这个道理。

一个企业，特别是发展初期，就是要通过一种机制，把大家的命运捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。对于企业来讲，除了股权，还有什么能够将创始股东及其团队捆绑在一起呢？

▋高科技类企业

高科技类企业是一个比较典型的高度依赖人力资源的企业。在这些企业里，一个萝卜一个坑，谁也离不开谁，人才在这些企业里面显得尤为重要。

2016年2月26日财政部、科技部、国资委颁布《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》中，明确指出“为加快实施创新驱动发展战略，建立国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，调动技术和管理人员的积极性和创造性，推动高新技术产业化和科技成果转化”，决定在国有科技类企业实施股权激励。

国有企业的股权激励受到国家政策的推动和鼓励，作为民营企业，有着更多的自主经营权利，更应该率先且积极实施股权激励计划。

研究表明，科技类实施股权激励的效果往往比起其他类型的企业更能立竿见影，效果显著。

我们曾经的一个客户，属于IT行业，主要从事企业采购端的软件程序开发。公司发展前期，员工流失率很高，产品开发一度中断。为了留住人才，公司也尝试了很多方法，包括提高薪酬待遇，减少加班时间等，但是这些都无济于事。

2014年实施了股权激励之后，核心员工的流失率由原来的18%下降到5%，产品销售也由原来的300多万增加到650多万，公司终于走上了正轨且表现为稳定上升的态势。

▋转型升级类企业

这类企业既有发展中的企业，也有传统企业。他们面对快速发展、不断创新的经济环境，过时的产品结构、落后的盈利模式已经适应不了市场的变化，求新求变是摆在每一个企业家面前的难题。

说起容易做起来难。成型的生产线，固定的客户群，说转型就转型，说升级就升级？显然现实生活中面对的困难和挑战要比想象的多的多。

我们做过的咨询客户当中就遇到这样的企业。老板喊出了“重塑品牌、再创辉煌”的口号，足见转型的决心！

实际的股权激励方案计划，我们并没有简单的抛弃既有的研发、生产和销售，这样会在企业内部引起大的动荡，甚至导致转型升级战略的流产。毕竟那是企业的基础，我们将其中大部分高管，特别是熟悉过去产品和销售的高管，仍然在原有的框架下面实施激励，继续保持原有产品的稳定和增长，激励导向朝着提高效益、挖掘潜力方面去引导。

除了既有的产业之外，我们将那些思想活跃、敢于创新的经理人，包括理解和能执行老板转型升级战略的高管，采取的是创业机制，绑定经理人的利益。并采取示范作用，成功一个板块，巩固一个板块，再推动另一个板块，稳扎稳打，循序渐进。目前，不但使该企业实现稳定过度，而且彰显出转型升级的初步成果。

▋连锁类企业

连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益。

连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店所组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。

有时候，我们会把企业设立的多个分支机构也视为连锁行业进行股权激励。现实当中，连锁类行业对股权激励很敏感，往往效果相当显著。

连锁类企业实施股权激励，我们在做方案的时候的标杆企业是台湾的王品牛排。

台湾王品牛排是一家台湾的上市公司，老板戴胜益在包括中国、东南亚在内的多个国家和地区开展连锁店，并针对不同的消费层次，创立不同的品牌。比如针对高端消费者，王品台塑牛排在中国的定价是350元/人；针对普通人群有类似石二锅的平价餐厅。总之，无论是高端还是低档，王品牛排的连锁店基本是开一家成功一家。这里，我们不妨从股权架构上来作一个加单的分析。

台湾王品牛排股权结构图：

上图显示，王品牛排的每家分店的股权结构是这样的，老板戴胜益占比26%，员工占比74%。在员工的74%里面，分主厨店长以上的经营团队，还有不直接参与分店管理的集团管理人员。

简单地归纳王品牛排开设分店成功的根本原因就是，除了老板戴胜益之外，还有那么多员工的投入；有了这么多员工的投入，关心和支持分店的人就很多，因为他们是利益相关方。

我们在给一家集团性企业设计分公司的股权激励方案的时候，基本采用了台湾王品牛排的激励模式。结果为我们在回访的时候，老板跟我说：“因为才实施不久，目前我们还没有发现股权激励对整个公司效益带来的好处。但是，有一点，我还是很开心。”

我问他开心什么，他说；“过去我们公司的集团管理人员到分公司的时候，有点国家机关干部的感觉，也有不同程度的腐败，甚至吃拿卡要。分公司领导稍有不慎，他们也会给小鞋给人穿。”“做完股权激励之后，由于集团管理层持有分公司股份，他们开始关注分公司成长，支持分公司工作，管理作风得到大的改观，我们的管理成本大为减少。这一点，还真的感谢你们！”

“难道没有一个腐败的？”我又问。

“不是一个没有，确实有。但是，当分公司遇到个别集团管理人员吃拿卡要的时候，他们竟然直言不讳地说， ‘拜托，这里面也有你的股份啊！’说的这些人也不好意思了。过去他们哪敢说啊，这我知道的。”老板显得很兴奋。

▋国有企业

自2014年7月15日,国资委宣布六家央企启动"四项改革"试点以来已整两年。业内人士表示,从当前的政策和市场面来看,国企改革总体方案出台时机已成熟,预计国资委将下发一揽子的国企改革方案文件,国企改革有望进一步提速,而央企改革作为国企改革的领头军,改革落地值得期待。

2016年2月25日，国务院国资委、国家发改委、人社部联合召开发布会对外披露，经国务院国有企业改革领导小组研究决定开展国企改革“十项改革试点”，2016年深化国有企业改革将抓好“九项重点任务”。

2016年7月14日，当前国企改革试点全面铺开。

2017年，国企改革进入“深化施工期”，包括公司制改制、混合所有制改革及央企重组等工作全面推进，好戏连台，从混改到公司制，国企改革“施工图”终于浮出水面。

2018年，全面提速的国企混改呼啸而来……

不难看出，国家层面已经加快国有企业改革的步伐。我们之前在江苏调研的时候，江苏省国资委已经部署属下的国有企业开始统计和落实员工持股计划和股权激励试点企业的名单。

国有企业相对于民营企业而言，和民营企业的主要区别在于国有企业的所有权归国有，而民营企业的所有权归民营企业家。除此之外，没有本质的区别。

但事实上，实施起来还是有一些区别的。

在民营企业，实施股权激励一般是由老板发起，无论是自己设计方案还是聘请外部顾问，都可以与老板拍板且和真正的所有者进行深入的沟通，准确把握老板的管理理念和发展思路，据此设计激励方案。而在大部分国有企业，尽管在不断完善法人治理结构，但所有者缺位的问题仍没有根本上得以解决，在现实中，往往是经营者率先提出股权激励的建议，而他们实施股权激励的目的是希望分享经营成果。很显然，国有企业的经营者们实施股权激励的目的与民营企业老板实施股权激励的目的是不同的，在民营企业里的手段成了国有企业经营者实施股权激励的目的。

现实当中还应该注意的是，无论是实际的股权还是虚拟的股权，也无论是现股（权）还是期股（权），都会涉及到所有者的意愿，因为往往会牵涉到国有股权的稀释，也会牵涉到国有资产的保值与流失，而在中国目前的体制下，没有哪一个表面上的所有者代表会为激励经营者承担国有资产流失的责任。鉴于经营者实施股权激励的目的是希望参与经营成果的分配，也即剩余价值的分享。实际上，无论上述哪种模式最终都体现为参与剩余价值的分配。

因此在为国有企业设计股权激励方案时，与其将时间和精力花在激励模式和约束条件的选择上，到不如转换思路，通过利润分享计划实现对经营者的激励更为实际和可操作。

我们在给无锡一家国有企业的建议方案就是先从基层实施劳动分红的激励计划，不轻易去动国有企业股权的这块奶酪；通过这一计划的实施，倒逼我们管理体制的变革和管理作风的改变；最终时机成熟的时候，实行从上而下的股权激励方案或者员工持股计划。