一、三好企业为什么好？
 
当然，不论是生态型组织，还是颠覆式的商业模式，要想真正实现客户价值的重构，真正为客户提供一体化体验，仍然需要回归到传统企业最基本的赢的道理。所以我认为，创新企业最终要回归到客户价值的来源——好人、好产品、好管理。
 
一个企业的所谓常识，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企业家和优秀的人才队伍，并最终赢得好的客户。更重要的是，任何一个企业最终要回归到为客户提供好的产品与服务，而好的产品与服务来自于技术创新领先。技术创新领先，意味着除了真材实料之外，产品要具有高的技术附加值。除此之外，要给消费者以好的、一体化的品牌体验。而这一切，最终要取决于企业是否有好的管理。
 
二、基本常识：成本、质量、交付期
 
对于任何一个企业来说，最终要回归到成本——质量——交付期三个指标，这是无法回避的指标。这三项指标，取决于企业是否有卓越的运营系统。
 
首先是成本。不论是硬件整合、应用整合、终端整合、客户价值整合，都要涉及到总成本。消费者购买产品所付出的成本，要有好的性价比；
 
第二是质量。产品质量是否保持稳定，是赢得消费者认同的重要因素。没有任何一款公认的好产品是质量不稳定的，也不可能是今天质量好、明天质量差；上一批质量好、这一批质量差等等。产品的稳定性仍然取决于卓越的运营系统；
 
第三是按时交付。这是产品制造最基本的三个常识。
 
但是，不得不说，中国目前所有的创新型企业都没能过管理这一关，所以我认为，首先要回归到做好人的常识，回归到为市场、为客户提供好的产品的常识，要打造卓越的运营系统，然后才能实现总成本最低，实现质量稳定和准时交付。不论企业采取何种方式，都要回到成本、质量、交付期，这也是常识。企业只要把这一切做到位，商业模式就一定成立；否则，所谓为客户提供一体化的价值体验将成为空谈。
 
三、人才价值管理九大新思维
 
当然，企业毕竟是由人所构成的，最终还是要落实到人的管理。在我们身处的时代，人力资本在企业价值创造过程中的地位越来越高，人才真正成为了企业的第一资源。所以我的观点是，人力资源管理还是要创新思维，它包括如下几点：
 
第一，要构建人才供应链的战略思维。
 
高品质的产品与服务的背后，是高素质、高效能的人才供应。打造高效和优质的人才供应链以满足组织战略和业务发展的需要。
 
诚然，高素质的人才未必能够产生高效能，所以就要有：
 
1. 创新人才供应的思维
 
要有全球人才供应链思维：如同乐视，它从全球吸纳了一批高素质人才，不顾一切地在全球搜寻“最强大脑”。这其中需要注意的是，如何能够让如此多的全球化精英人才在自己的组织体系里面实现融合，并能够进行高效的价值创造？只有通过管理，通过机制创新、组织创新、制度创新，才能保证这些精英人才高效能地工作。
 
要有跨界人才思维：我经常参加全国农业企业俱乐部的活动，常常跟农业企业家们说，不能因为搞农业，就只面向农学人才，做农业的不一定是农学背景，要跨界整合人才，否则企业是没有前途的。其他行业也如此，因为未来的产业是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
 
要构建粉丝人力资本。要相信粉丝的力量。
 
要有人才使用权共赢思维。在这样一个时代，个体崛起、个体的价值创造能力崛起、个体的价值创造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一个组织。所以，要从对人才所有权的追求转向对人才使用权的追求，不求人才所有，但求人才所用。
 
要争取人才的价值创造使用权，企业的组织模式就必须要创新，企业的雇佣模式就必须要创新。这就需要有项目的合作，业务外包与分包，人才的碎片时间与盈余时间精准应用与管理。
 
2. 人才供给侧改革：供需错配，效能低下
 
以人力资源为核心打造人才服务链，提高人才的参与度，并提高人才价值体验。这就需要我们去优化人才结构、重新创新人才动力机制、提升人才品质、提高人力资源效能。
 
3. 以战略需求为核心，打造战略性顶级人才供应链
 
精准选人，要在全球范围内搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才。
 
要以战略业务发展为核心，构建能力发展链，培育发展高潜质、高自我驱动、高效能的三高人才。
 
要以人才需求为核心，打造人力资源产品服务链，提高人才参与度和人才价值体验。
 
第二，要建立人才共享与使用权思维
 
1.人才共享思维。在共享经济时代，一定要建立人才共享思维，从过去的人才为企业所独有，变为真正优秀的人才可以被多家企业所共享，人才的知识与智慧资源在共享，人才的价值创造能力也在共享。
 
2.人才使用权思维：人力资本崛起，人才使用权不依附于任何一个组织，企业从人才所有权转为重视人才使用权，不求人才为我所有，但求人才为我所用。
 
第三，建立人才合伙与聚合思维
 
1. 人力资本与权益的承认与尊重。当前，人力资本与货币资本在高知识型企业里已经逐步实现了地位的平等。那么，如何承认人力资本的价值与权益？如何做到由内而外的对人的尊重？如何真正地建立人才价值分享机制，让人才能够参与决策？我想，可以采用同股不同权等政策。在经营决策上，人力资本拥有比货币资本更大的话语权，这一点在美国的资本市场已经得到了法律层面上的确立。
 
2. 建立人才合伙思维与合伙机制。当思想观念得到转变，过去的招聘即可以转化为对人才的邀请，甚至是邀请人才入伙。人力资本和货币资本之间的关系得以重构，从简单的雇佣与被雇佣关系转化为相互雇佣。从雇佣人才到人才合伙，不仅可以实现股东价值最大化，还能使利益相关者实现价值平衡。
 
因此，我们现在为企业做得最多的就是如何建立分层分类的合伙机制，实现共创、共担、共享。
 
3. 使命共同体。如何真正通过目标愿景，为一个共同目标去聚合人才，使人才从“要我干”，到“我要干”，再到“我们一起干，象老板一样干”。
 
4. 人才生态：人才生态已经超越了整合人才的概念，而应该称之为聚合人才。只有人才聚合优先，才能形成人才生态，进而形成产业生态的聚合。
 
第四，人力资源管理要基于人才大数据与价值创造网络化战略
 
人才大数据驱动战略：要基于大数据建立人力资源管理的平台，并进行人力资源的决策和人力资源的产品与服务设计，基于大数据进行人才的精准配置与效能优化。
 
第五，建立数据化的人才价值创造网与分布式的有机协同系统
 
过去我们是自上而下的集中分布协同，现在则要实行平台化、分布式网络系统与团队自动协同，从串联到并联的网络组织结构，从面对面沟通到网络化沟通，基于网络平台化管理，建立分布式协同机制。
 
第六，建立人才客户化与产品服务化战略思维
 
1. 人才。从人才是价值创造的工具，到现在，人才是目的，是客户，要为其提供客户化的体验思维。要真正建立关注人才的需求的机制，向人才提供人力资源产品与服务。
 
2. 关注人才需求。不仅人才是资本，客户也是人才资本，即粉丝人力资本。要为人才提供客户化的体验，所以现在很多企业做到了工作娱乐化、休闲工作化。
 
我也赞成企业一定要紧张，不能感觉太轻松，但是确实在很多创新型企业里面，它需要员工在一种轻松的环境之中，在一种脑力激荡过程中进行创新。这就要求我们的人力资源管理实现从权力驱动到客户价值驱动的转型。人力资源管理产品服务要有用户属性、产品属性、好玩属性等等。
 
所以，现在很多企业的人力资源部，不再是按照职能进行划分，而是建立COE中心，贴近公司的战略；建立人力资源的平台化管理中心，整合人力资源管理活动；最后通过HRBP去支撑业务，真正使人力资源管理向上对接业务、向下服务员工、左右服务于产业生态和业务体系。
 
因此，人力资源部门本身要进行全新的功能定位与战略定位，这时候企业的人才管理就变成了三个链条：人才供应链、能力发展链和员工服务链，并提供有用户属性、产品属性、好玩属性的人力资源产品与服务。
 
第七，人才经营与人才自主经营思维
 
1. 人才经营铁三角：这是我们始终强调的，知识、心理和能力的人才经营铁三角，要建立全员人才经营责任体系。
 
2. 从人才管控到人才自主经营：人力资源管理不仅是人力资源部门和管理者的事，它同时也是员工自己的责任。企业的人力资源管理应该从人才管控向人才自主经营转型，所以更多的是需要建立规则与标准，建立愿景，并对人才进行引导。要从权力控制转向自主经营组织，组织要微化，要让员工自动自发地做到像老板一样地努力工作，就需要员工对自我负责，进行自我投资与自我管理。
 
要实现这一目标，最重要的前提就是，要建立人力资本共创共享的机制，强调人才的自主经营、自我发展能力，否则员工自主经营体是不可能真正实现的。这时候，人力资源的管理责任不仅在企业家，各级管理者和人力资源部都有着共同的责任。
 
第八，人才的全面认可激励与积分式管理思维
 
1. 全面认可激励。指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予关注、认可或者奖赏，从而激励员工开发、创造高绩效。
 
2. 通过积分方式累积认可贡献。强调人才全面认可激励，员工的体验从物质激励到全面认可，并以积分制管理模式去累积员工历史贡献。也就是说，面对人才，仅有物质激励是不够的，还要给予他荣耀感，这是一种心理体验。要及时对他的符合企业、客户价值以及自我成长的工作行为给予全面的关注与激励、认可。
 
在此过程中，企业绩效目标的分解过程也无需再以一种非常严格的面貌呈现出来，而是通过完成任务去赢得积分，最后形成积分推动行为的过程。这时，积分与行为会形成一种相互PK、相互激荡的良性状态。
 
同时，各种积分可以相互转换，从而使员工对人力资源的产品与服务有更多的选择权和参与权，真正让人才参与到整个人力资源产品服务中去。
 
第九，人才跨界与灰度管理思维
 
1. 从单一人才结构到跨界人才组合。现在很多企业的知识结构单一、人才结构单一，而随着产业融合度的逐渐增强，如何进行跨界的人才组合，如何构建全新的文化成为新的管理命题。人才管理既要平台化，又要分布式作业；既要提高人才的单一的专业能力，又要提高单兵综合作战能力。因此，组织化、平台化是人力资源管理一个核心使命。
 
2. 人才灰度思维：组织要真正实现创新，必须要建立人才灰度思维。我始终认为，对待特殊的人才，企业家要有“难得糊涂”的心态，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允许别人犯错误。真正优秀的人才，个性化的人才在常人看来都是有缺点的，甚至与现实格格不入。“没有缺点的人”不是人才，是交际花、是政客、是所谓的伪装性很好的人。而庸人是没有特点的，你甚至找不到语言来形容他哪里好、哪里不好。而真正优秀的人才，有个性，也难免会有毛病。就如同一位优秀的企业家，他可能既遵守常识，却又跨越常识。因此我认为，一名真正伟大的企业家，要懂得保留缺陷，因为缺陷就是美。